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『組織マネジメントの研究Vol.20』【マネジメントの戦略②】

 

テーマ毎のまとめ(マネジメント『基本と原則』/P.F.ドラッガー)

15.マネジメントの戦略②

【1】多角化のマネジメント
●多角化は万能薬ではない
多角化に成功する条件は、市場、技術、価値観の一致である。組織は、多角化していないほどマネジメントしやすい。単純であれば明快である。全員が自らの仕事を理解し、自らの仕事と全体の業績との関係を知る。活動も集中できる。多角化すれば業績があがるわけではない。

技術系の人は、「うまくいかなくなりそうなものは、いずれうまくいかなくなる」というマーフィーの法則を口にする。だが事態が複雑な場合には、さらに第二の法則ドラッガーの法則と呼ぶべきものが働く。「何かがうまくいかなくなると、すべてはうまくいかなくなる。しかも同時に」

トップマネジメントが事業とその現実の姿、そこに働く人、経営環境、顧客、技術を自らの目で見、知り、理解することができなくなり、報告、数字、データなど抽象的なものに依存するようになったとき、組織は複雑になりすぎ、マネジメントできなくなったと考えてよい。

このマネジメントの世界の多角化と複雑さへの信奉を説明するものは何か。これに対する 答えについては、過去の事実が一つ手がかりを与えてくれる。実は、最高の業績をあげた企業が、高度に集中化した単一市場ないしは単一技術の企業であったと同時に、最悪の業績をあげた企業もまた、高度に集中化した単一市場ないしは単一技術の企業だったのである。

●(多角化の)内的な要因
①欲求がある。同じことの繰り返しでは飽きる。違うことをしたくなる。働くことが退屈になる。この欲求は不真面目ではない。いかなる組織といえども、柔軟性を保ち、新しいことを試み続けるべきである。さもなくば変化の能力が委縮する。小さな変化さえできなくなる。必ずそうなる。

集中には適度の専門化という危険が伴う。あらゆる製品、プロセス、技術、市場がやがて古くなる。売り上げは減らないかもしれない。むしろ増えているかもしれない。だが、利益はあがらなくなる。こうして昨日の専門化した組織は、消滅の危機に瀕する。

規模の不適切さがある。新分野への進出は、規模の不適切さに伴う脆さや弱点を補強するための唯一の対策ではない。その一つにすぎない。的確な場合には、正しい対策である。その時、多角化は最高の戦略となる。

通常規模の不適切さに対処するためには、原材料方向への一貫化、あるいは市場方向への一貫化という形の多角化が必要とされる。いずれも規模の不適切さへの対策に限って効果がある。しかし、一貫化といえども、複雑さが増大することに変わりはない。同一産業に留まってはいても、経験のない分野に進出することに変わりはない。活動も多角化しなければならなくなる。新しい技術を必要とする。新しいリスクを冒す。これらのことは、収入と費用との不均衡を是正して初めて正当化される。

コストセンターの収益化がある。
イギリスのJ・リヨン社は、ランドリー部門を社会に持った。直営のホテル、レストラン、喫茶店へのランドリーサービスを外部から得ることは、量的にも質的にも無理だったからだ。今日同社は、さまざまな顧客にランドリーサービスとトラック輸送を提供して利益をあげている。

●(多角化の)外的な要因
①一国の経済規模がある。国が小さければ、企業も小規模に留まらざるをえない。そのようなとき外国資本が現地企業と組む。こうして現地企業の多角化が行われる。だが、この種の多角化は一時的なものとしなければならない。経済発展に伴い、そのような多角化は姿を消さざるをえない。さもなければ、国家経済と企業双方の製法を阻害することになる。

市場の論理がある。今日その典型がグローバル企業である。(詳細はVol.21で。)

③技術がある。技術はその本質からして分岐する傾向を持つ。単一の製品、製品ライン、市場向けにスタートした技術が、やがて多様な市場向けの多様な製品を生み出す技術群に育つ。技術が技術を生み、事業の多角化がそれに従う。

④現代の税制がある。ほとんどあらゆる先進国の税制が、投資家への資本の還元よりも、事業への再投資を優遇する。資本の還元は利益の分配と見なされ課税される。したがって、それを使って多角化したほうが得である。

二つの新市場の出現がある。大衆市場としての資本市場であり、大衆市場としての人材市場である。この二つの新しい大衆市場が多角化を高く評価する。

●多角化の調和
多角化それ自体、良くも悪くもない。適切なものと不適切なものがある。いかに集中が望ましくとも、多角化との調和が必要である。単純さと複雑さは事業を反対方向に引くが調和させなければならない。共通の軸によって多角化を一体化することこそ、トップマネジメントの仕事である。このことは、小、中、大企業のいずれにも等しく重要である。

多角化を調和させ一体性を保つための方法二つしかない。

①一つは、共通の市場のもとに、事業、技術、製品、製品系列、活動を統合し、それによって高度に多角化しつつ一体性を保つことである。

②もう一つは共通の技術のもとに、事業、市場、製品、製品ライン、活動を統合し、それによって高度に多角化しつつ一体性を保つことである。

共通の市場と共通の技術は一体性の要件である。この二つが組織の共通言語となる。組織内の相互理解も、この共通言語によってもたらされる。

●共通の市場
この二つの市場による統合のほうが成功しやすい。注意すべきは二つある。

市場が何であるかを決めるのは、生産者ではなく顧客である。顧客もまた、新たに多角化したものを同一の市場の一部と見なさなければならない。さもなければ多角化は失敗に終わる。

RCAはラジオやレコードプレーヤーの一流ブランドだったが、急成長しているレンジや冷蔵庫の市場へ進出した。だが、同社は成功しなかった。主婦にとって台所と居間は別の世界だった。

多角化が成功するのは、戦略が有効な場合に限られることである。自らの事業に含めるものを明らかにするものが戦略である。戦略は、企業全体のなかで個々の事業が果たすべき役割を明らかにする。

●共通の技術
多角化に成功するためのもう一つの軸は技術である。異質の市場に多角化していくには共通の技術が必要である。技術を軸とする多角化では、五つの原則を守らなければならない。

技術は現実のものでなければならない。理論ではなく技能でなければならない。通信や輸送といった一般的なコンセプトは、共通の技術とはいえない。

技術は特有の卓越したものでなければならない。市場においてリーダーの地位を与えるものでなければならない。

③技術は付随的ではなく中核的でなければならない。

戦略がなければならない。
その戦略は複雑かつ難しい。新しく開発した技術の「最善の活用方法は何か」を検討しなければならない。次に「製品、サービス、市場に適用するうえで必要となる付随的な技術は何か」を明らかにしなければならない。

マーケティングについての知識と戦略がなければならない。
共通の技術による多角化の最大の問題は、いわゆる技術一家主義に関わる問題である。技術を中核とする自然発生のコングロマリット(異業種の会社まで合併などで吸収し、多種類の事業を営む大企業。複合企業。)は、明らかに成功物語だった。しかし、産業界の中心には位置してはいるものの、競争上の利点を失いつつある。技術の一つのみに集中することによって業績をあげ、市場シェアを高めている企業がいくつもある。技術一家主義は、戦略としてすでに時代遅れであり多角化の限界に達している。解体を防いているのは共通の使命ではなく、共通の歴史にすぎない。

●無効な多角化
共通の市場あるいは共通の技術を軸にしない多角化は失敗する。その結果はマネジメント不能である。

共通の市場による多角化と共通の技術による多角化を同時に行うことは至難である。
異なる思考、姿勢、戦略を必要とする。そこに生ずる問題もあまりに多様である。したがって、そのような多角化を成功させるには、マネジメント特にトップマネジメントを、二つに分けるか、一方の軸を軽視するかのいずれかが必要となる。

②事業というものは異なる周期を持ち、相補うはずであるとの考えはまちがいである。
異なる事業は、ほとんと問題にならない小幅な景気変動に際してのみ異なる反応を示す。下げ幅の大きな下降期においては、同じ反応を示す。

③資金需要の大きな事業を資金余裕のある事業に組み合わせるための多角化も誤りである。
成長する事業が、長期にわたって資金余裕を持つことはめったにない。

④業績や成長のためではなく多角化のための多角化は、当然誤りである。

⑤新事業に進出することによって既存事業の弱さを補うという多角化も失敗する。
そもそも「いまの事業をマネジメントする力がないから、よく知らない別の事業に進出しよう」との考えは、健全とはいえない。

●体質の一致
さらに重要なことがある。体質の一致である。共通の市場や技術を軸にしていても、事業、製品、市場、技術が、価値的に調和しなければうまくいかない。そこには共通の姿勢がなければならない。体質の一致とでもいうべきものがなければならない。

大手製薬会社が化粧品や香水に多角化しても成功しないのは、それらを心底大事に思っていないからであろう。

事業は価値が一貫していなければならないということこそ、コングロマリットがうまくいかない原因である。コングロマリットの基本的な問題は、多様な価値の事業をマネジメントしようとするところにある。これがコングロマリットが重要な意思決定に直面したとき、誤った道をとる原因である。

●多角化のマネジメント
多角化のマネジメントの手段四つある。

①(多角化のための手段としての)自力開発
自立開発がうまくいなかい企業は、イノベーション能力がない。

②(多角化のための手段としての)買収
買収がうまくいったことのない企業は買収を考えてはならない。そういう体質ではないからである。

自立開発と買収とは、まったく異質である。それらをともにうまく行う組織はあまりない。

③(不健全な多角化を正すための手段としての)分離
うまくいっていない事業は、そのままでは資源を消耗し、マネジメントを押しつぶす。分離とは売却ではなくマーケティングである。「誰にとって価値があるか」である。「娘の相手を探すときは誰がよい夫になるかを考えるな。誰のよい妻になるかを考えよ」との諺どおりである。

④(不健全な多角化を正すための手段としての)合併
もっとも柔軟な手段である。今後ますます重要になる。だが、これはもっとも難しい手段であり、もっとも理解されていない手段である。

(1)三組の目標、すなわち、親会社二社の目標合併会社の目標をあらかじめ明らかにしておかなければならない。

(2)親会社二社の目標をあらかじめ明らかにしてあっても、対立は生ずる。両者が尊重する第三者をあらかじめ仲裁者に決めておく必要がある。問題はすべて、この仲裁者のところへ持ち込めるようにしておかなければならない。

(3)合併会社に自立性を与えなければならない。合併の理由は、事業、製品、市場、活動がいずれの親会社の構造にも適していないからである。したがって、合併会社は、独立性を保持し、独自の使命、事業、目標、戦略、方針を発展させなければならない。

(4)合併が成功したとき、特に大きく発展したときには、親会社のいずれからも分離して独立させなければならない。もはや合併会社のままにしておいてはならない。資金を自ら賄わせなければならない。少なくとも自ら賄うことのできる体制をとらせなければならない。さもなければ、事業そのものの成長が阻害される。

要点整理

【1】多角化のマネジメント
●多角化は万能薬ではない
多角化に成功する条件は、市場技術価値観の一致である。組織は、多角化していないほどマネジメントしやすい。

トップマネジメントが事業とその現実の姿、そこに働く人、経営環境、顧客、技術を自らの目で見、知り、理解することができなくなり、報告、数字、データなど抽象的なものに依存するようになったとき、組織は複雑になりすぎ、マネジメントできなくなったと考えてよい。

●(多角化の)内的な要因
①(新しいことへの)欲求がある。
いかなる組織といえども、柔軟性を保ち、新しいことを試み続けるべきである。さもなくば変化の能力が委縮する。小さな変化さえできなくなる。必ずそうなる。

規模の不適切さがある。
新分野への進出は、的確な場合には、正しい対策である。その時、多角化は最高の戦略となる。

コストセンターの収益化がある。

●(多角化の)外的な要因
現地企業が外国資本と組む
国が小さければ、企業も小規模に留まらざるをえない。そのようなとき外国資本が現地企業と組む。こうして現地企業の多角化が行われる。だが、この種の多角化は一時的なものとしなければならない。経済発展に伴い、そのような多角化は姿を消さざるをえない。さもなければ、国家経済と企業双方の成長を阻害することになる。

②企業のグローバル化
市場の論理がある。今日その典型がグローバル企業である。(詳細は後述する。)

③技術の成長
技術が技術を生み、事業の多角化がそれに従う。

④税金対策としての再投資
ほとんどあらゆる先進国の税制が、投資家への資本の還元よりも、事業への再投資を優遇する。

⑤資本市場と人材市場が多角化を評価するため
二つの新市場の出現がある。大衆市場としての資本市場(主に株式や社債の証券市場)人材市場である。この二つの新しい大衆市場が多角化を高く評価する。

●多角化の調和
多角化それ自体、良くも悪くもない。適切なものと不適切なものがある。いかに集中が望ましくとも、多角化との調和が必要である。共通の軸によって多角化を一体化することこそ、トップマネジメントの仕事である。このことは、小、中、大企業のいずれにも等しく重要である。

多角化を調和させ一体性を保つための方法二つしかない。

①一つは、共通の市場のもとに、事業、技術、製品、製品系列、活動を統合し、それによって高度に多角化しつつ一体性を保つことである。

②もう一つは共通の技術のもとに、事業、市場、製品、製品ライン、活動を統合し、それによって高度に多角化しつつ一体性を保つことである。

共通の市場と共通の技術は一体性の要件である。この二つが組織の共通言語となる。組織内の相互理解も、この共通言語によってもたらされる。

●共通の市場
この二つの市場(資本市場と人材市場)による統合のほうが成功しやすい。注意すべきは二つある。

市場が何であるかを決めるのは、生産者ではなく顧客である。顧客もまた、新たに多角化したものを同一の市場の一部と見なさなければならない。さもなければ多角化は失敗に終わる。

多角化成功するのは、戦略有効な場合に限られることである。

●共通の技術
多角化に成功するためのもう一つの軸は技術である。異質の市場多角化していくには共通の技術が必要である。技術を軸とする多角化では、五つの原則を守らなければならない。

技術は現実のものでなければならない。理論ではなく技能でなければならない。通信や輸送といった一般的なコンセプトは、共通の技術とはいえない。

技術は特有の卓越したものでなければならない。市場においてリーダーの地位を与えるものでなければならない。

③技術は付随的ではなく中核的でなければならない。

戦略がなければならない。

マーケティングについての知識と戦略がなければならない。

技術の一つのみに集中することによって業績をあげ、市場シェアを高めている企業がいくつもある。技術一家主義は、戦略としてすでに時代遅れであり多角化の限界に達している。解体を防いているのは共通の使命ではなく、共通の歴史にすぎない。

●無効な多角化
共通の市場あるいは共通の技術を軸にしない多角化は失敗する。その結果はマネジメント不能である。

共通の市場による多角化と共通の技術による多角化を同時に行うことは至難である。
異なる思考、姿勢、戦略を必要とする。したがって、そのような多角化を成功させるには、マネジメント特にトップマネジメントを、二つに分けるか、一方の軸を軽視するかのいずれかが必要となる。

②事業というものは異なる周期を持ち、相補うはずであるとの考えはまちがいである。

③資金需要の大きな事業を資金余裕のある事業に組み合わせるための多角化も誤りである。
成長する事業が、長期にわたって資金余裕を持つことはめったにない。

④業績や成長のためではなく多角化のための多角化は、当然誤りである。

⑤新事業に進出することによって既存事業の弱さを補うという多角化も失敗する。

●体質の一致
さらに重要なことがある。体質の一致である。共通の市場や技術を軸にしていても、事業、製品、市場、技術が、価値的に調和しなければうまくいかない。

大手製薬会社が化粧品や香水に多角化しても成功しないのは、それらを心底大事に思っていないからであろう。

事業は価値が一貫していなければならないということこそ、コングロマリットがうまくいかない原因である。

●多角化のマネジメント
多角化のマネジメントの手段四つある。

①(多角化のための手段としての)自力開発
自立開発がうまくいなかい企業は、イノベーション能力がない。

②(多角化のための手段としての)買収
買収がうまくいったことのない企業は買収を考えてはならない。そういう体質ではないからである。

自立開発と買収とは、まったく異質である。それらをともにうまく行う組織はあまりない。

③(不健全な多角化を正すための手段としての)分離
うまくいっていない事業は、そのままでは資源を消耗し、マネジメントを押しつぶす。分離とは売却ではなくマーケティングである。「誰にとって価値があるか」である。

④(不健全な多角化を正すための手段としての)合併
もっとも柔軟な手段である。今後ますます重要になる。だが、これはもっとも難しい手段であり、もっとも理解されていない手段である。

設立目的如何にかかわらず、合併会社が守るべき原則は同じである。

(1)三組の目標、すなわち、親会社二社の目標合併会社の目標をあらかじめ明らかにしておかなければならない。

(2)親会社二社の目標をあらかじめ明らかにしてあっても、対立は生ずる。両者が尊重する第三者をあらかじめ仲裁者に決めておく必要がある。問題はすべて、この仲裁者のところへ持ち込めるようにしておかなければならない。

(3)合併会社自立性を与えなければならない。合併の理由は、事業、製品、市場、活動がいずれの親会社の構造にも適していないからである。したがって、合併会社は、独立性を保持し、独自の使命、事業、目標、戦略、方針を発展させなければならない。

(4)合併が成功したとき、特に大きく発展したときには、親会社のいずれからも分離して独立させなければならない。資金を自ら賄わせなければならない。少なくとも自ら賄うことのできる体制をとらせなければならない。さもなければ、事業そのものの成長が阻害される。

 

所 見

●急速な多角化において留意すべきこと
組織特有の使命にかない、市場、技術、価値観の一致に基づく多角化はそれ自体自然なものである。ただ、急速な多角化に伴う組織拡大は、マネジメントに障害をきたす場合がある。マネジメントの役割の一つでもあるが、常にマネジャーを育てる仕組みがあれば対応できるが、そうでない場合は、混乱をきたす。

●イノベーション意識による多角化
ドラッガーも述べているが、同じことをただ繰り返しただやることは、人間を怠惰にさせるし、やる気をなくす。心の成長も止まり、情熱も無くなっていく。また、新しいことへの挑戦が止まりその状態に慣れると、それで良しとなり、病気となって組織に蔓延していく。いったん辞めてしまえば、硬直化した組織になるのは早いものだ。そして、情熱をもった人間、すなわち、無限動力をもった人間は、そこにはいられなくなる。人材の流出だ。

本来は、顧客に目を配り、市場に目を配り、世界に目を配り、より良いものを追求する意識、「あったらいいな」を追求する意識があれば、無限に創造することができるはずだ。また、新しいことに挑戦することが、人間を磨く大きな力となる。それは組織の風土、文化なる。

多角化のための多角化は意味がないが、地に足のついた多角化、すなわち、特有の使命、市場、技術、価値観の一致に基づく多角化はやっていくべきだ。

●多角化におけるトップマネジメントの役割
ドラッガーが述べている通り、市場、技術、価値観の一致は、多角化において重要な指標だと思う。その判断をしっかりトップマネジメントが果たす必要がある。

また、多角化に伴い、組織が複雑になるとトップマネジメントが対応しきれるかという問題が出て来る。トップマネジメントが現場の状況を足を運んで把握し、自らの感覚を持てなくなった時、マネジメントが機能しなくなる。そうなる前にトップマネジメントを分けるなどの策が必要である。

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